建築人都知道，當一個案子進入到施工階段才是真正的挑戰，因為是踏踏實實面臨數不盡的設計在現實中實踐的問題以及施工介面協調和設計處理的綜合階段。一個歷經辛苦好不容一完成細部設計階段的案子，如何將「好的設計真正蓋出來」是需要強大信念作為核心態度，然後帶領整個團隊包含業主、施工單位、自己的設計監造團隊去一同面對現場錯綜複雜的狀況與問題。從上面這個句子，會許有人已經發現，帶領三方團隊往實踐好的建築施工邁進的是建築師團隊的責任和業務，或許也有不認同此觀念的人存在，尤其小女子在這四五年來做的各種跨國案時也已發現各國的文化和操作方式有所差異。（關於跨國案的施工階段合作模式請參後續推出的文章）在此，必須先提出幾個日本建築業界和台灣建築業界不太一樣的「觀念」：

1. 不是出錢的最大，而是尊重建築師設計專業的思維。
2. 施工階段的效益最大化，真正的團隊合作意識與態度。
3. 施工會議的真正價值在於三方溝通的重要性而非僅限進度報告。
4. 注意簽約模式與法規內容，它包含著整個體系如何運作。
5. 施工圖是施工監造階段的關鍵。

１．不是出錢的最大，而是尊重建築師設計專業的思維。

這一個觀念真心覺得是日本建築業界文化和台灣業界文化的核心不同之處，我想這牽涉到日本的文化和自幼的教育，我們都知道要改變一個大環境尤其是思想層面是需要拉長時間軸度的，而近期台灣教育的變革從美感教育包含教科書的重新設計到對孩子的適性教育、專業知識的教育以外，對於所謂的跨領域能力合作力以及尊重他人專業的思想培育我認為已經開始好些年了，真心感謝台灣這片美麗的土地上這些人們為長遠的未來所做的努力。

日本文化中普遍的職人思想與態度（參：日本職人式的當責工作觀）讓整個大和民族對於建築師設計專業的尊重視為一普遍價值觀，也因此，身為業主的甲方也會以尊重建築師想法和意見的心態下去和建築師做溝通和協調，在施工階段可說是非常重要。

因施工階段牽涉到的因素非常多，更包含著最實際成面的成本問題，雖然設計階段都有做好預算和訪價、單價分析，但施工階段從大環境物價指數的調整到現場一些施作上發現問題的設計調整變更等都會造成風險和成本的負擔，這些在施工階段都會需要和業主進行各種協調並理出最終實行的方式，而且必須「配合工期和施工進度」所以所有的決策都要快，因此施工階段的壓力可說相較於設計階段大很多，一旦一個決策拖到工期或是影響到其他工項其對應的都是追加的開銷和風險。因此建築師團隊的管理協調決策力必須在這階段發揮最大作用才行。

在前揭所述的原由之下，如果業主秉持著的觀念是「我出錢我最大」而一意孤行排除建築師意見的決策風險將會是：因業主通常對整體施工流程還有各種工項施作和設計牽扯的細節並不清楚，而導致其決策最終並不會降低風險和成本，如此惡行循環下最終恐無法完成一好建築的可能，將會牽扯出更多爭議。

然，有些重大不可控因素也會考驗整個團隊，例如：去年爆發的COVID-19對全球建築業的衝擊也是不無小覷，鋼價的飆漲、海外勞動力進入國內的困難造成勞力短缺、原物料進出口與產量限縮問題都讓許多工程面臨風險評估與成本上漲的問題。

２．施工階段的效益最大化，真正的團隊合作意識與態度。

施工階段的效益最大化無非就是整個團隊在有限的工期和預算內完成一好的建築施工品質和設計案。雖說設計基本上已經在施工前的細部設計階段完成，但現場的各種實質的工法與介面問題在施工階段還是需要被確實檢討然後施作。

在日本建築業的產業鏈中，掌握工程技術的施工單位走在世界的很前面，且優秀的施工單位與建築設計團隊的合作模式給我一種非常像台灣的產學合作模式的感覺，但是是超高效率版，這讓我非常的驚訝，但也為此對他們的態度和執行力感到佩服與尊敬。以我們事務所配合中的日本大林組來說，施工階段施工單位會徹底地釐清設計圖面以及「建築師的設計意圖」，也就是密集的和建築設計團隊溝通理解為何想要在這些地方要這樣的設計，建築師想要達到怎樣的空間設計意象和目的，同時，並籌組團隊繪製大量的施工圖以及對應工項的製造圖，並在這工程期間不間斷的為達成建築設計的目的而提供工程專業上的實作技術，甚至製作１：１實體視覺模型做各種強度和施工性的試驗。然後來回和建築師確認，帶領建築師團隊去試驗或製造現場視察並報告試驗數據和成果，這所有的事情都在極度的高效管理和強大的執行力下被超前部屬和進行，如此不僅讓整個施工階段非常順暢甚至快於預計工期好幾個月。

在這過程中，其核心的關鍵就是「團隊合作的意識與態度」，彼此提供彼此的專業知識並做有效率有意識的溝通然後一同來解決問題完成一個共同的目標，甚至施工單位會為了完成建築設計的理念而研發新的技術和工法。這真的讓我大開眼界，完全就是一個終極版的相互學習相互成長，彼此都達到彼此最大的效益，如此每完成一個案子，不只是建築師團隊連施工單位都能有所突破和學習，經驗就不會停滯而是整個產業不斷進步。這樣的合作模式與意識真的很值得學習。

３．施工會議的真正價值在於三方溝通的重要性而非僅限進度報告。

施工階段的時間都是分外寶貴的，日本的建築師團隊和施工單位會根據一個案子的施工工期表中的閒散期和繁忙期在一開始就規劃好各期間的預先施作和檢討工項，並在每周的定例會議上與建築師團隊直接針對問題做討論和報告，這一步驟我想台灣的操作方式基本相同，但會議的目的就目前的經驗感覺有點不同。台灣的定例會議傾向進度報告為主，日本的定例會議傾向解決問題為主。同時必須注意的是，業主必須參與，讓業主能夠同步設計想法和施工技術的資訊而非只是進度跟成本是非常重要的，如此業主也比較能提出適切的需求並下判斷。

通常在開挖階段屬於閒散期，內裝階段屬於繁忙期，日本的施工單位在閒散期就會預先執行大量的前置作業包含全案的施工圖和綜合圖（台灣所謂的CSD/SEM圖）繪製檢討以及實體視覺模型的研究和試驗，全案物料的發包調查與執行作業等並在會議之前或是會議上提出給建築師團隊，其目的不外乎讓後續的繁忙期能夠有足夠的順暢度，事先發現問題事先解決才是降低風險和成本的最上策，也讓建築師團隊有較足夠的時間針對發現的設計問題做事前的檢討。

４．注意簽約模式與法規權責內容，它包含著整個體系如何運作。

由於目前手上的跨國案子進入到施工階段牽涉到許多契約層面的問題，公司他按的日本國內案也正在如火如荼的施工，剛巧可以做一相互參照。關於契約這件事相信對於建築師來說可能不會放太多心力在這上面，畢竟建築人更專注在設計上，但契約牽涉到全案的權利義務以及公司的營運和設計理念能否在契約條文之下被執行，因此我個人認為每個案子的管理階層必須理解契約內容，如此全案才能在做一些管理層面上的調度和決策時能夠有所依據，並維繫公司的平衡和權益。

就目前的個人經驗看來，日本的案子基本上簽約的邏輯與台灣大致相同，但法規上賦予建築師的監造權責有所不同，也就是三方互相之間都是有明確的契約或是法規條文作為業務權責上的束縛的：①業主與設計監造單位、②業主與施工單位、③設計監造單位與施工單位。在台灣，③的契約基本上沒有外，法律制度上的問題導致建築師未能適切發揮其監造的核心價值，而使部分建築師對於執行監造避之唯恐不及，因施工單位的執行問題恐會因監造單位對於設計實踐的堅持而變向將責任轉嫁至監造方，而最終被業主歸責於監造執行不利，產生諸多爭議。在台灣的公家案由所謂的監造計畫書來做為監造單位與施工單位之間的部分束縛效力，這也就牽涉到１．的議題，在只有①②為主的體系之下，無形之中會塑造業主成為權重最大的角色，優點是能避免監造團隊與施工團隊的勾結，算是保障業主的成分比較高，但無形中卻弱化了建築師與施工單位在施工階段的合作性。

在日本，為了補足前述這一點，讓監造在施工階段有足夠的權責去發揮其價值，其操作方式是法律上由日本国土交通省頒布的法令及相關監造準則直接賦予業主、建築師以及施工廠商明確的業務權責甚至是溝通方法，使施工階段三方在①②的契約基礎上建築師具有足夠的權責制衡施工單位並合作。

５．施工圖是監造階段的關鍵。

全案施工圖的繪製這件事在日本的施工階段視為必須，然而在台灣的施工階段大部分的施工單位會直接將建築師提供的細部設計階段圖說直接作為施工圖，這與日本可說是大不相同。日本建築業界在施工階段非常重視施工圖，施工單位必須在確認全案細部設計圖說之後開始依據工項拆分並繪製全案的施工圖和綜合圖，且施工單位會提交全套施工圖清單並配合全案工期製作施工圖．製造圖的時程控管進度網圖給監造，在繪製施工圖的期間與設計監造單位針對所發現的問題或是施工上可優化的部分做技術層面的說明和來回檢討，由於這部分進行的非常密集與高效率，所謂的施工工期不等人，且如同前面所提到的，及早透過施工圖和綜合圖發現問題並共同解決才是降低風險、時間以及金錢人力成本的最上策，對於甲乙丙三方都是莫大助益。相較於台灣施工單位不太畫施工圖這件事，就會導致諸多問題是直到要施工的當下或是極近期才被發現，其解決問題的時間被壓縮，工期延宕或是增加成本的風險相對上升，抑或是變相造成品質的下降以及設計未能以最好的解法被完成。

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以上的五個觀念，是目前就我個人工作經驗上的觀察所歸納而出的面向，相信面對不同案子、不同公司文化以及契約構成要素也會有一些操作方式的差異，但依舊希望這些經驗能分享給大家，若有任何不同的經驗和想法也歡迎各位國內外建築人透過留言以及郵件的方式與我討論和分享。下一篇文章，「日本事務所施工階段的設計檢討流程．上篇．日本國內案」將會分享日本事務所在施工階段的設計檢討操作方式，相信對於常跑現場的建築人們會有所啟發或幫助。